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医院医疗设备采购项目 HIS系统及硬件采购(四)

类别:企业荣誉 发布时间:2020-10-21 浏览人次:

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7.项目管理方案7.1项目管理简介本项目采用的项目管理方法就是在项目的开始明确目标。这包括确定项目成功主要因素、确保项目有总体的实施策略、使项目能平稳地进行及达到项目成功的目标。项目实施策略,基本要达成下列各项:目标清晰项目团队需明确医院的运作和业务的终极目标。这是项目过程中一个重要指导原则,确定项目在结束时达到既定目标。评估和调整为确定项目团队在执行中不偏离所制定目标 ,将会根据项目的总体目标评估各阶段所交付的成果和里程碑。 完成与交付项目团队系统地执行项目、监控及完整的交付,达到所定的目标。风险管理项目团队和院方确定认明主要风险及规划相应的风险管理应对计划。基于上述目标,我们的项目管理方法努力完成医院项目所要达到的目标。7.2项目实施管理体系7.1需求分析阶段熟悉流程和原系统状况;
与工程客户方及相关单位进行交流,了解现状、问题和对系统的期望;重点分析并确定系统的性能指标参数和安全性基本要求;根据调研成果进行需求捕获,经过与客户方的多次交流,明确了系统的功能需求、性能需求和安全需求;明确项目范围,清晰表达系统的边界和系统与外部相关系统的接口关系;制定项目管理计划。7.2.2系统设计阶段进行整体系统构架设计,包括网络构架、系统构架和软件构架,进行系统安全性设计,并与前三部分构架相融合;识别子系统,识别子系统和接口关系;进行子系统类设计和组件设计;进行数据模型设计;进行部署视图设计;进行测试用例设计。7.2.3客户化开发阶段进行编码,完成类和组件开发;在开发系统中,按照测试用例进行单元测试;在运行系统中联调,进行集成测试;形成可安装部署组件(软件)包。7.2.4系统测试阶段在系统测试中,主要的工作有:确定测试范围、制作测试策略、出具测试结果意见等。测试人员应该根据《软件需求规格说明书》中的描述,列出具体的测试功能点,制定测试大纲。大纲中需包括:对测试对象(构件、应用程序、系统等)及其目标进行简要说明。需要包括的信息有:主要的功能和性能、测试对象的构架以及项目的简介。制定测试目标:确定现有项目的信息和应测试的软件构件,确定测试范围,包括测试对象中将接受测试或将不接受测试的那些性能和功能。需要根据所开发的软件的特点,测试相关的测试策略和方法,目前新华网此次软件开发基本都采用WEB方式,所以应该根据这个特点制定相关的策略。测试主要包括以下一些方面:功能测试,确保测试的功能正常,如导航,数据输入,处理、检索是否正确,以及业务规则的实施是否恰当。即对交互的输出或结果进行分析,以此来核实应用程序及其内部进程,这是目前的测试重点。用户界面测试,用于核实用户与软件之间的交互是否正常性能测试,主要是对响应时间、事务处理速率和其他与时间相关的需求进行评测和评估。性能评测的目标是核实性能需求是否都已满足。压力测试,具体包含了负载测试以及压力测试故障恢复测试,确保系统能从各种意外数据损失或完整性破坏的各种软/硬件故障中恢复。安全性测试,确保系统Web应用下的安全性配置测软件开发试,核实测试对象在不同的软件和硬件配置中的运行情况安装/反安装测试,测试软件在正常情况和异常情况下的安装/反安装状况在每个系统的测试过程中,测试人员应该及时填写测试表格,在系统或某一功能单元测试完成以后,应该出具测试报告,并对系统提出相关的测试结果意见,交由开发人员进行修正和处理。7.2.5安装调试阶段进行基础硬件设备的安装与调试;进行基础软件的安装与调试;进行应用开发系统的安装于调试;进行系统整体集成测试;进行系统压力测试。1.2.6系统试运行阶段进行系统状态监控;系统bug的修改;系统的测试。7.2.7系统验收阶段项目验收包括初步验收、总体验收两个环节,我公司需要提前提交验收申请,用户在收到验收申请后及时核对项目进度,组织测试验收。如果用户无法及时组织验收,应在5个工作日内通知我公司,经双方协商同意后延期验收。项目验收标准是项目招投标文件以及项目实施过程中的其他书面签署的变更文件,验收按下列程序进行:基础性构架安装完成,各应用系统开发完毕,通过用户方组织的功能、性能测试,并上线试运行后,进行系统初步验收。验收合格后用户向我公司出具系统 初步验收合格报告 ,初步验收合格后我公司进行系统安装、调试、培训。软件安装调试完毕,进行使用培训,培训完毕后进入为期三个月的试用期,试用期满5个工作日内进行系统总体验收,总体验收合格后用户向我公司出具系统 总体验收合格报告 ,进入系统维护期。如果系统验收结果为不合格,双方商定重新验收的时间,在重新验收前我公司应继续对系统进行修改和完善,并在双方商定的期限内达到验收标准,其验收过程和方式不变。系统验收文档包括:系统实施方案,软件开发技术标准与规范文档,需求说明书、设计说明书、应用系统源代码、应用系统运行软件光盘、使用说明书(管理员书册)。7.2.8项目总结按照项目管理的质量标准体系要求,在项目结束时要进行项目总结,在项目实施过程中,项目组建立一个为项目收集、贮存、更新、检索项目信息的体系,并确保将这些信息用于项目。在项目结束时,总结项目经验所需的信息来源于项目所包含的信息,包括顾客及其他受益者反馈的信息。对照项目最初的信息体系计划,确保这些信息的体系得到实施。项目即将结束之时,对项目业绩进行评审并形成文件,要特别注重那些为其他项目借鉴的经验。 
7.3项目管理策略与方法项目活动的规划和协调是影响项目成功的主要关键。基于这样的前提,我们实施的策略和方法将着重以下的临界成功要素:把项目的复杂性局部化,分成子项目来管理。项目管理须整体的控制各个子项目之间的计划。结构性的项目管理过程和方法。我们对于医疗系统的咨询经验能确定所采用的技术适合于院方。有合格的技术人员能处理复杂的系统集成、硬件、软件和网络的问题。成熟和测试过的应用软件。项目管理方法是将项目的整个计划和管理分化成子项目来进行。为了达到项目最终能成功地整合,每个子项目须考虑到与其他子项目连接。在每个子项目的完成,将会由项目指导委员会和项目管理队联合回顾项目的进度、复核未完成的任务、调整项目的主要活动、时间和下阶段工作的实行日期。项目经理将是每个子项目的总体负责,负责对项目的进度所遇到的议题进行汇报。7.4项目管理标准本文档的制定过程中,参照了以下软件工程和信息技术相关的国家标准
标准号标准名称GB/T 14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 22032-2008系统工程系统生存周期过程GB/T 9386-2008计算机软件测试文档编制规范GB/T 9385-2008计算机软件需求规格说明规范GB/T 15532-2008计算机软件测试规范GB/T 8566-2007信息技术软件生存周期过程GB/T 20917-2007软件工程软件测量过程GB/T 11457-2006信息技术软件工程术语GB/T 8567-2006计算机软件文档编制规范GB/T 16260.1-2006软件工程产品质量第1部分:质量模型GB/T 16260.2-2006软件工程产品质量第2部分:外部度量GB/T 16260.3-2006软件工程产品质量第3部分:内部度量GB/T 16260.4-2006软件工程产品质量第4部分:使用质量的度量GB/T 20158-2006信息技术软件生存周期过程配置管理GB/Z 20156-2006软件工程软件生存周期过程用于项目管理的指南GB/T 18492-2001信息技术系统及软件完整性级别GB/Z 18493-2001信息技术软件生存周期过程指南GB/T 18234-2000信息技术 CASE工具的评价与选择指南 产品的开发及项目管理将严格遵循ISO9001以及CMMI3标准进行。
7.5项目开发测试工具为了加强项目管理水平,提高产品质量,在严格遵循项目管理标准的同时,在产品的开发及项目管理中采用工具进行项目管理、系统测试、系统设计、数据库设计、版本控制、文档管理。
开发测试工具一览表:
开发工具Delphi, COM+, JAVA,FLEX,JSP数据库设计SOL Server 2012, Oracle报表设计Quick Report, Report Buider版本控制,原代码管理、文档管理Visual SourceSaft系统测试Win Runner7.6项目质量管理在产品开发及项目实施过程中,严格遵循质量管理过程。设立独立的质量控制及系统测试工作小组。负责项目质量控制、产品的系统测试。只有通过质量控制小组的严格、全面、完整测试,并由质量控制小组组长审核批准的系统版本才能在院方运行环境下安装上线。
7.7项目需求变更管理任何需求变更都必须遵循项目需求变更管理过程:需求变更申请 需求变更分析 系统设计文档修改 代码修改 全面的系统测试 版本更新。每一过程都有完整的变更文档记录变更内容。保证系统文档与系统版本的一致性、文档资料完整性。
7.8项目计划管理医院信息管理系统建设项目工程包括为医院提供:安装、需求调研、开发、测试、交付集成化医院信息系统。该项目将分为三大步骤进行:
第一步骤:实现医院核心业务系统流程的信息化,建立数字化医院的基础。
基本建立起一个覆盖新院主要业务活动系统,实现各系统的基本业务功能、交互功能和信息共享,形成数字化的基本业务流程,完成系统的顺利运行。
第二步骤:建设完整、系统的数字化医院。
完善第一阶段建起的各分系统,全面建立各个分系统,完成深化建设任务,全面完成医院数字化的工作流程,实现数字化医院的整体功能。
第三步骤:全面实现一体化、智能化、开放式的数字化医院。
进一步完善各系统功能,规范数字化工作流程,完成其它相关机构接口等对外接口及其它相关分系统,实现数字化医院与相关机构、社会的对接。
 
7.9项目人员管理医疗系统实施团队将以下列严谨的组织结构为院方服务,公司将根据项目的进展情况,在不同阶段委派资深的项目专业人士进驻现场进行实施。
信息化领导小组领导小组建议按下列架构组成:组长医院院长,医院第一把手常务副组长主管信息工作的领导副组长信息系统开发技术总负责人(It筹备组主任)          成  员主管医疗副院长
主管运营副院长
主管营销和服务副院长
医务处主任
护理部主任
院办主任
财务部门负责人
信息部门负责人
其它有必要参加领导小组工作的人员领导小组的工作方式是定期的或不定期的(通常是应项目工程领导小组的要求)召开会议,听取报告,对会议议题研究讨论和作出决议。领导小组的职责是:提出并且确认系统的总体目标,建设原则,投资规模,需求取舍,实施的基本方案选择(自主开发、合作开发、选购商品化软件), 技术方针与路线全面领导、组织、规划、实施、协调、监督开发工作的正确进行组建项目工程实施组研究和批准信息系统实施规划批准系统开发及实施的方法,确认网络结构、规模与布局,系统软、硬件平台及应用软件的选型及采购、开发方案批准预算,保证资金的落实批准和监督整个工程的实施进度,解决实施中的困难、矛盾与冲突根据项目工程领导小组建议,调整人力、物力、财力资源的分配,适应计算机化信息管理的需求,积极支持项目实施研究和发布实行新的指令、指示、规章制度、条令、办法,改革旧的不合理的手工操作规章制度,适应新系统的运作协调医院不同部门之间的关系,调整和改变各方的职责,保证各类信息及时、准确、顺畅地在系统内流动,保证实现在授权范围内数据的共享批准执行新的奖、惩制度,以保证调动医院各级职工实现信息处理计算机化的主动性和积极性负责批准对医院信息系统的考核与验收对大型医院信息系统,建议医院在软件开发或系统集成计算机公司之外,另行聘请几位学术专家学者作技术顾问,或者直接聘请计算机系统咨询公司作为第三方监督项目计划与实施,这样有助于少走弯路,节省开支,控制质量公司项目负责人公司项目负责人将是公司的高级项目经理担任,同时是公司中层骨干,就系统解决方案提出建设性的意见,指导医院业务流重组、新流程的设计、规划远景,并提供总体设计报告、需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据字典、数据结构与流程等文档。给项目团队和医院提供有关的医疗系统实施、流程和领域的咨询。项目负责人将代表实施团队和医院接洽一切项目有关事务。项目总监将协调应用系统队伍、系统软件队伍和基础设施团队的工作。我们其他医疗领域专家将配合项目负责人。届时将常驻广州公司总部及医院协调项目事宜。医院信息系统工程办公室信息系统工程办公室是一个临时性的技术机构,在信息系统的实施开发期间,全面负责项目的实施。就好象医院盖新大搂时需要成立一个基建办公室一样。它既是领导小组的日常办事机构,又是项目实施期间工程实施的具体组织者和执行者。在医院信息系统正式投入运行后,该小组(办公室)即可撤销。其日常职能将交给信息中心执行。该小组的成员在项目实施期间应该是100%的精力参加项目的开发与实施工作。小组的成员应该包括如下人员:组长(主任):医院信息中心主任,该组的领导者。组员: 计算机专业人员;通常这部分专业人员会来自院内和院外两部分,包括网络、系统软件、数据库管理、硬件维修与支持以及应用软件开发与运行支持人员。数据标准化小组成员:负责整个系统所涉及的大批静态数据的标准化,录入及动态维护。主要部门信息管理小组的负责人;他们应该是各部门的业务骨干,十分熟悉自己的业务流程,同时对计算机技术又有较高的亲和力。根据医院的规模大、业务复杂和信息化建设的需要,该办公室的人员应能有5-10人左右。该小组的主要任务是:制定医院信息系统的长期发展计划和当前的信息系统实施规划;选择系统开发及实施的方法,规划网络结构、规模与布局,提出系统软、硬件平台及应用软件的选型及采购、开发方案;制定系统预算;与医院主管部门共同组织项目软、硬件产品的招标和选购,安装与验收;组织和监督网络的施工、布线、设备安装和调试、验收,确定和实施全院用户管理方案;定期或不定期的向领导小组提出项目进展情况的报告;组织实现医院信息标准化,准备各类分类编码字典(例如:科室分类编码,人员编码,收费项目分类编码,药品规格字典,医嘱分类编码等),按时完成系统上线的数据准备;与应用软件供应商共同制定详细的项目实施计划和时间表,并按实际进展情况及时调整计划;密切配合软件供应商完成系统需求调查,共同完成应用软件的客户化修改法案;就项目实施过程中发生的问题、矛盾、困难提出报告和解决方案,以便于领导小组作出决定;策化上线步骤,与有关科室协商安排各子系统上线的方案、时间表、共同调配人力资源;配合软件供应商共同组织对应用人员的培训,包括培训环境的建立;组织对整个工程的验收。系统实施组负责项目的过程优化、需求分析、系统安装、产品设置、参数调整、系统客户化、系统集成测试、交付用户培训、用户验收测试。
系统测试组负责新版本上线的全面测试。测试组将具有一定的独立性,确保项目质量。
系统维护组负责系统上线后的系统的日常维护。
7.10质量保证和测试7.10.1保证概述公司将在系统开发过程中加入足够的质量控制,以确保交付系统的质量如工作声明所述。交付系统须达到(但不限于)最佳的:功能性、可用性、可靠性和(速度)性能。此外,交付系统须达到:可维护性、可支持性和可扩性。
公司将提供适当的(开发/测试)环境。在开发应用系统时必须在开发环境下进行。当开发完成及单元测试后才提升到测试环境。
7.11需求调研和设计阶段公司将确保需求说明和提议的设计能满足要求和医院业务过程需要。公司项目队员与医院员工交流,以审查和确保收集的需求和设计的功能完整性。7.12单元测试满足需求说明书中定义的应用系统过程和系统功能。为特定的业务过程设计的各系统模块操作正确。包括系统设置、报告制作、界面等。解决所有经确认的重要缺陷。7.12.1系统集成测试(SIT)公司将负责提供在系统集成测试阶段所需要的工具和测试设备。公司将负责安装系统集成测试环境。公司保证:系统作为一集成体操作并执行所有的程序。满足医院所有的业务需求,完成所有的系统功能。解决所有经确认的严重系统缺陷。7.12.2用户验收测试(UAT)公司将负责整个系统测试环境的安装、支持、及管理。公司将负责提供适当的测试策略和方法来验证功能、使用性、可靠性、运行性能、负载能力和可扩充性。公司将确保使用正确的测试方法和方式进行测试。公司将需负责(但不限于)以下用户验收测试活动:提供测试脚本、测试数据、测试工具、设备以及有一定技能的人力资源。为测试者提供简短的介绍。协助测试并随时提供支持。协调修改需求并管理问题与结论记录。修正在用户验收测试发生的错误、问题或缺陷并完成重新测试。公司保证:医院业务处理过程和系统使医院业务能够成功运作,且用户能够完成所需完成的工作。在规定的时间段内递交验收测试计划和结果。公司项目组将和医院相关的人员一起评估用户验收测试签收标准。医院保留最后的签收决定权。如果系统没有按验收标准正确地运行,则认为是系统测试失败。公司将在规定的时间内解决问题。7.12.3上线准备公司将确保所实施整个系统的所有功能完整安装,设置完毕。系统安装前,公司同时确保检查和测试所有的应用模块。系统递交后,正式投入运行前,公司安排系统示范给医院授权签收人以确认递交的系统满足以前定义的系统规范。
7.12.4系统性能/耐压测试公司将组织系统性能和耐压测试以确保递交安装的系统符合规范书中所定义的系统性能标准。系统性能测试包括但不限于以下:运行系统能完成日常的业务处理和业务流量。进行耐压测试,能完成处理繁忙时间的业务和流量。执行其他相关的业务处理以测试系统的性能。713风险管理7.13.1需求风险分析及规避措施用户对目标软件系统缺乏充分认识,不能很好表达需求。规避措施:在提供标准应用软件模块培训,进行需求分析;建立严格的讨论、审核、确认机制;聘请见识广泛、思路清晰的医务人员参与和指导需求调研。对于目标应用软件,用户需求不断变化国内HIS建设和传统的企业IT项目规划一样容易犯的一个普遍的错误,项目的规划者总是希望一个系统在完成的时候能满足所有人的需要,能完成所有的功能,而这样做的后果是花了非常多的时间做需求、做设计、做开发,而在实施的时候发现系统已经不能再满足企业的需求了。对系统的希望、要求过高(有时来自医院领导主观,更多来自软件供应商和媒体不着边际的宣传) 是实施项目失败的重要原因( 70%)规避措施:明确需求,明确实施各阶段要解决的主要问题;制定一个长期规划/计划;制定实现计算机化的业务范围;制定投资的规模和水平。用户对新系统、新流程、新界面的接受和使用程度不满医院信息管理系统的大部分系统已经运行了多年了,很多业务流程及功能、功能产生的查询和统计都已经被业务使用人员接受,医院在推广一个新系统、新流程时必然要面临这方面的困难。规避措施:组织聘请见识广泛、思路清晰的医务人员调研检查新系统、新流程、新界面是否真正合理。对已经取得全院认可的事务流程、功能、操作方式,新系统必须给予支持;7.13.2产品风险产品风险分析就一个软件产品而言,其使用的生命周期大约为3-5年,其根本原因在于初始设计上的局限性,满足于最初原始的需求。随着客户需求的增加,不能为后继发展提供良好的平台。同时,不能与其他系统很好地集成整合。即可扩展性、兼容性欠佳。产品风险规避选择具有良好构建基础的软件,不应盲目追求一时的功能强大与完善,应该从软件的设计思想、设计水平、标准的应用的角度上考虑。考虑软件的可持续发展性,其标准化程度,与其他系统的兼容性。7.13.3公司风险公司风险分析中国医疗信息化市场仍处在无序状态,现在面临着重新一轮的 洗牌 。国内市场上尚无商品化的产品,相当多的厂家出现恶意地竞争,不少厂家都宣称自己拥有众多的客户群体,然而,对众多的客户医院的售后技术支持服务上令人质疑。公司本身的发展、资本运作的情况都是不确定因素。公司风险规避选择背景实力强、可持续发展的公司作为合作伙伴。医院不仅仅关注产品本身,还更应该关注产品以外的公司的技术实力、经济实力、管理实力、信誉度等。只有对一个公司的综合实力进行分析,医院才能正确地选择良好的长期合作的伙伴,实现 双赢 的结局。7.13.4项目实施风险项目风险分析目前,在没有产品化的医院信息系统之前,医院信息系统的建设还是以项目的形式进行实施。目前,在项目管理上,医院方面缺乏相应的经验。公司方面,很多项目管理人员多由技术人员转型担任,项目管理经验不足。IT人员流动性强,规范的文档管理性差,实施整体缺乏明确的计划。项目风险规避选择良好的规范的公司,对项目实施人员进行规范的培训。要求厂家实施人员具有成功实施相关项目的经验,要求明确的各项文档管理和计划。7.13.5管理风险管理风险分析随着建设的内容越来越复杂、全面,和大型信息系统建设项目一样,信息化系统建设项目经常会遇到诸如工期拖长、预算增加等现象,甚至导致项目整体的失败。管理风险规避规避措施:信息化系统工程的监理制的引入不仅可以对工程合同、质量、进度和资金进行有效的控制,监理让信息化建设过程更规范,同时也将推进医院的医院信息系统建设逐步走向规范和成熟。 
7.14集成测试支持相关7.14.1总体集成与测试的工作流程本工程所涉及的任务较多,总体集成与测试工作可以分成下面几步执行:组建总体集成与测试项目组;制定集成与测试实施计划;设计集成与测试方案;总体集成与测试用例设计;监控各需要集成的项目进展情况;实施总体集成;验收。总体集成与测试的实施流程如下图所示:
7.14.2组建总体集成与测试项目组目的:根据总体集成与测试项目组的组建要求和本工程项目管理制度的规范,组建强有力的管理、设计和实施团队,并建立包括项目管理章程在内的多种项目运行机制。角色与职责:我公司选聘总体集成与测试的子项目经理,我公司管理团队负责协助子项目经理做好集成与测试的团队组建与协调工作。凡科准则:工程总体实施方案已经完成审批,开发项目已经进入编码和单元测试阶段,工程的所有项目的实施计划已经完成审批。主要步骤:我公司的工程总体实施方案已经得到批准,我公司选聘总体集成与测试的子项目经理。制订总体集成与测试项目的工作章程、沟通渠道等相关的项目运行机制,与子项目经理签订《项目责任书》。结束准则:《总体集成与测试项目组工作章程》已经完成并通过我公司项目管理组的评审,项目团队成员已经达成对于项目的相关承诺,完成项目凡科会。7.14.3制定总体集成与测试计划目的:总体集成与测试项目组依据工程总体实施方案和各分包项目的具体实施计划,制定总体集成与测试的项目实施计划,明确分层次、分领域、按阶段迭代集成的策略。角色与职责:总体集成与测试的子项目经理组织编制《项目计划书》、《人员计划表》、《预算明细表》等文档。我公司项目管理组督促项目组完成上述文档并进行审批;凡科准则:总体集成与测试项目组已经成立,总体集成与测试项目组的子项目经理已经明确。主要步骤总体集成与测试的子项目经理组织分析《工程总体实施方案》和各分包项目的实施方案,研究关键需求、设计问题和限制条件,结合成本、进度、性能、风险以及符合工程标准的要求,初步确定所需集成的项目内容,以及可以开始集成的时间,形成总体集成内容说明,便于项目进展过程中的监督与跟踪;总体集成与测试的子项目经理组织编制《项目计划书》,包括集成与测试的设计规划、开发计划、分包项目的监控计划(包括接口管理与跟踪计划、工作产品的跟踪计划等)、人员计划、功能估算、预算明细等内容;我公司管理团队负责组织对《项目计划书》进行评审,并组织修改和完善。结束准则:《项目计划书》已经评审通过。7.14.4设计总体集成与测试方案目的依据《项目计划书》和集成测试策略,分析项目内容及其实施的情况,设计项目集成内容的先后顺序,制定开展集成工作的实施模式,明确总体集成与测试工作采用分阶段进行的方式,并确定每个阶段应达成的目标。采用迭代集成的方式,第一是为了加快项目实施进度;第二是因为设置了多个可以检验的阶段性目标,有利于项目的系统把控;第三是为了有效验证所集成的工作成果的可靠性与可扩展性。在每一个阶段的所有迭代集成工作完成后应进行系统集成测试。应明确系统系统功能和性能特征,编制《总体集成与测试方案》,并准备相应测试数据。角色与职责:总体集成与测试的子项目经理组织编制《总体集成与测试方案》。我公司项目管理组督促项目组完成上述文档并进行组织评审。凡科准则:总体集成与测试的《项目计划书》已通过审批。主要步骤总体集成与测试的子项目经理组织制定 总 分 总 的集成技术路线图,确定本项目采用的 总体规划 分步集成与测试 系统集成与测试 的方案,从系统上实现对总体集成与测试的相关工作的把控;总体集成与测试的子项目经理组织分解任务,进一步细化工作任务,并按照工程总体目标的要求和分阶段集成的策略,明确各分包项目的工作成果与总体集成的关系,制定分步集成与测试的方案;分析并定义总体集成与测试的任务。根据工程目标、项目任务以及关联的硬件等外围设备情况(如计算机硬件、各类数据接收和采集终端设备、数据传输设备、受控执行设备)等,确定工程各业务流程的功能和性能指标,明确分步集成的工作程序与实施规范,预估工作开展过程中可能发生的技术、管理和其他问题,制定出有效可行的应对措施,并形成《总体集成与测试方案》;总体集成与测试的子项目经理组织对设计方案等文件进行评审,并组织人员对其修改和完善,同时更新《项目计划书》;我公司项目管理组负责将《项目计划书》、《总体集成与系统方案》分发各相关单位。结束准则:《项目计划书》、《总体集成与测试方案》、已经审批通过。1.14.5总体集成与测试用例设计总体集成与测试项目组根据业务流程分析的结果,结合关联分包项目组的实施、研发和测试情况,获取集成环境的参考信息,充分考虑各类设备设施的相应参数和实际应用情况(如设备位置等),确定集成开发和系统部署的环境,有针对性的编制系统集成测试用例,并准备相应的测试数据;总体集成与测试的测试用例包括:功能测试(包括:硬件设备测试和软件集成单元);业务流程测试;性能测试;易用性测试;安装测试;兼容性测试等。按照测试对象测试用例的内容包括,但不限于:软件产品测试;服务器测试;数据库测试;网络设备测试;整体系统的测试等。7.14.6监控各需要集成的项目进展情况目的:总体集成与测试项目组应持续监控各分包项目的实施情况,跟踪和管理包括工作产品、产品接口、工作进度以及相关文档在内的多项内容,并及时调整本项目的工作计划和设计方案等内容。角色与职责:项目经理负责跟踪、管理风险、接口、各集成任务进展、需求变更的监控。凡科准则:总体集成与测试项目组已经成立,总体集成与测试项目组的子项目经理已经明确。主要步骤总体集成与测试的子项目经理组织团队依据总体集成内容说明与集成的资料清单,跟踪各集成任务的执行情况,收集集成任务的项目需求、进度状态、工作成果提交状态等信息,并紧密跟踪相关变化情况,适时分析这些变化对于本项目的影响,及时更新本项目的技术方案、初步实施计划等;总体集成与测试的子项目经理组织跟踪和管理各集成任务接口列表,形成《系统级接口管理表》,结合各分包项目对于相关接口的定义和变化情况及时更新;总体集成与测试的子项目经理组织研究本项目的风险情况,对于项目执行过程的各类风险进行分类和分级,编制《风险管理表》,并实施监控;总体集成与测试的子项目经理组织人员参与各集成任务的重大变更评审过程(如分包项目需求变化,接口定义变更等),协助分析和综合各方面因素;总体集成与测试的子项目经理定期监察和评审本阶段的各项工作成果,并发布相关报告;同时建立相应的资源库,收集各集成任务的设计技术文档(技术指标、接口、协议等)和测试文档(测试方案、测试用例等),以及各分包任务的实施结果;总体集成与测试的子项目经理定期组织评审本项目的相关文档(包括资源库和收集的实施成果);总体集成与测试的子项目经理定期向我公司汇报本项目的相关文档(包括风险管理表和接口管理表)和项目状态。7.14.7实施总体集成与测试总体来说,总体集成与测试工作包括开展迭代集成活动和总体集成后的测试。总体集成与测试的入口检查对于硬件设备,进入集成测试的入口准则:已经安装就位,并通过测试;对于软件系统进入集成测试的入口准则:软件功能开发已经完成,已经通过相关测试。对于需要集成的分包任务在提交集成分包任务时,同时需要提交测试报告。总体集成与测试项目组对提交的集成任务进行验证性测试,测试通过后进入总体集成与测试。开展迭代集成活动各集成实施的工作步骤如下图所示:
总体集成与测试项目组分析实施任务,对所要集成的各工作成果的集成优先级进行排序,进而根据《项目计划书》和各集成任务提供的项目实施计划,设计迭代集成的阶段性目标,进而编制《总体集成与测试详细计划》,并将《总体集成与测试详细计划》上报给总体集成与测试项目组审核,审批通过后执行迭代集成。业务流程分析与设计。按照各分包项目组的实施情况,以及《总体集成与测试详细计划》,总体集成与测试项目组收集当前迭代过程所要集成的工作成果和相关文档(设计、方案、测试等),进行业务流程的分析,明确集成环境要求,明晰接口与数据的输入输出要求,确定功能、性能、安全、操作等要求;总体集成与测试项目组通过沟通联络渠道,与关联分包项目组保持沟通,确定关联分包项目组的项目进展情况,落实可以获得工作成果的具体时间,并落实集成工作实施的方式方法;实施总体集成的测试搭建集成环境总体集成与测试项目组按照集成与测试的详细计划,进行集成环境的搭建。集成环境包括场地、设备(服务器、PC机、各类终端设备等)、网络环境、操作系统、数据库、相关应用软件、测试工具等工作环境的准备和配置。用于测试的数据也应该导入到集成与测试的环境中。系统集成与部署按照总体集成与测试项目组按照《系统集成与测试详细计划》,在第一个迭代集成的所有工作成果被提交之后,立即开始集成开发与部署。充分利用各集成任务包工作产品的用户手册(应含安装手册、使用手册等内容),开展工作产品的安装、链接和调试工作,同时根据集成要求,针对部分工作进行研发。在此过程中集成实施小组要与关联分包项目组保持紧密联系,发现问题及时沟通并协调解决,以便于尽快实现第一个迭代产品的集成。实施测试总体集成与测试项目组实施《总体系统集成测试用例》,对于集成的产品开展充分的测试工作。测试工作主要集中在硬件工作是否正常,软件功能是否完善、业务要求是否满足、性能指标是否达成、集成过程是否流畅,集成产品是否可以优化等方面。对于测试过程发现的问题,总体集成与测试项目组记录到《问题列表》中,并及时组织各相关成员进行修正;同时将问题及解决方案汇报给我公司管理组及关联分包项目组;对于总体集成与测试项目组无法解决的问题,以及对于影响范围较大的重大问题,由我公司协同医院协调解决。里程碑评审完成第一次迭代集成过后,集成实施小组及时开展迭代集成工作阶段总结,明确经验教训,最后形成《里程碑报告》。总体集成与测试的监控迭代过程中,总体集成与测试项目组应定期汇报工作进展及相关工作成果,接受我公司项目管理组的指导和监控,同时也接受医院的监控。总体集成与测试项目组按照《总体集成与测试详细计划》,以第一次迭代集成过程和产品为基础,开展下一次迭代集成过程。总体集成与测试项目组向我公司项目管理团队提交集成工作产品及相关资料,组织人员进行评审;所有的集成实施任务的完成后,我公司项目管理组组织进行项目验收。7.15项目验收项目验收包括初验收、终验收两个环节,我们提前提交验收申请,院方在收到验收申请后及时核对项目进度,组织测试验收。如果院方无法及时组织验收,应在5个工作日内通知公司,经双方协商同意后延期验收。项目验收标准是项目招投标文件以及项目实施过程中的其他书面签署的变更文件,验收按下列程序进行:应用系统开发完毕,通过院方组织的功能、性能测试,进行系统初验收,验收合格后院方向公司出具系统 初验收合格报告 ,初验收合格后我公司进行系统安装、调试、培训。软件安装调试完毕,进行使用培训,培训完毕后进入为期三个月的试用期,试用期满5个工作日内进行系统终验收,终验收合格后院方向我公司出具系统 终验收合格报告 ,进入系统维护期。如果系统验收结果为不合格,双方商定重新验收的时间,在重新验收前我公司应继续对系统进行修改和完善,并在双方商定的期限内达到验收标准,其验收过程和方式不变。系统验收文档包括:软件开发技术标准与规范文档,需求说明书、设计说明书、应用系统运行软件光盘、使用说明书(管理员手册)。

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